Estratégia de diversificação de amul ppt

Estratégia de diversificação de Amul.
Temas: gerenciamento de marca.
Organização: Gujarat Cooperative Milk Marketing Federation.
Indústria: Alimentos, Bebidas e Tabaco.
Código do caso: MKTG014.
Comprimento do caso: 7 páginas.
Segundo alguns analistas, essa diversificação provavelmente não era inteiramente orientada para a demanda. Sendo uma cooperativa, o GCMMF foi obrigado a comprar todo o leite produzido em Gujarat. E com a produção de leite aumentada desde meados da década de 1990, o GCMMF teve que usar leite adicional e, portanto, a pressão para produzir e comercializar mais e mais produtos lácteos processados. Amul teve que expandir a base de consumo de produtos à base de leite na Índia. Planejava fazer seus produtos (manteiga e queijo) uma parte da dieta regular na maioria das famílias.
Os analistas sentiram que a Amul poderia reduzir os seus produtos por causa das economias de escala que desfrutava. Amul criou duas novas configurações de distribuição: uma corrente de frio para sorvete e outra para alimentos frescos com vida limitada como coalhada. Esperando a demanda por alimentos prontos a comer para crescer, Amul preparou-se para alavancar a corrente de gelado frio para uma nova gama de alimentos congelados, começando com pizza. No entanto, alguns analistas sentiram que, como a pizza seria feita pelos varejistas, Amul teria pouco controle sobre a qualidade das pizzas. Foi por isso que Amul estava comercializando as pizzas sob a marca SnowCap.
Eles também apontaram que Amul pode não ter o poder financeiro que as multinacionais tiveram que alcançar um crescimento rápido. No entanto, tudo dito e feito, Amul parecia estar pronto para fazer progressos constantes nos próximos anos, com seus produtos se tornaram bastante populares em famílias rurais e urbanas. Disse Vyas: "Manejamos a liberalização e a globalização muito melhor do que os nossos rivais transnacionais. Isso nos fez mais aptos do que nunca".
Anexo I: Comparação de preços de pizza.
Anexo II: portfólio de produtos da Amul.
Anexo III: Participação no mercado em percentagem (1999)
11] Uma sobremesa feita de coalhada, cardamomo, folhas de açafrão e açúcar.
Direitos autorais e cópia; 2018 IBS Center for Management Research.

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Estudo de Caso de Estratégias de Diversificação.
Amul: Diversificar para o crescimento.
Ano de publicação: 2007.
Autores: Balaji, V S Pai.
Indústria: Produtos alimentares, diários e agrícolas.
Código do Caso: DIS0020.
Nota didática: não disponível.
Atribuição estruturada: não disponível.
Amul é a maior cooperativa da Índia com receitas de US $ 672 milhões para 2004-05. Amul é também a maior organização de produtos alimentares da Índia e líder de mercado em leite integral, leite condensado, leite em pó, manteiga, queijo, sorvete, branqueador de produtos lácteos e doces. O estudo de caso "Amul-Diversifying for growth", analisa a forma como a abordagem integrada cooperativa adotada pela Amul foi usada com sucesso para dominar o mercado de produtos lácteos e como ele está utilizando sua marca forte para se diversificar em produtos não lácteos, alimentos processados ​​e outros produtos. O estudo de caso também fornece uma breve nota sobre a evolução da Amul, o cenário de mercado do leite e as principais sociedades / empresas de leite na Índia.
Objetivos pedagógicos: compreender as estratégias de diversificação seguidas por Amul. Compreender os esforços de outras sociedades leiteiras para imitar Amul.
Palavras-chave: Amul; Estratégia de diversificação; Branding; GCMMF; Leite; Sociedade Cooperativa; Iogurtes; Sorvetes; Chocolates / confeitaria; Estratégia de Diversificação Estudo de caso; Pizza; Alimentos para bebés; Coalhada; Blanqueadores de produtos lácteos; Leite condensado; Queijo; Varejo e aditivos de leite.
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Estratégia de diversificação Amul ppt
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Eu quero esse estudo de caso porque isso me ajuda a saber sobre como o canal de distribuição funciona na Pepsi. etc.

Estratégia de Diversificação.
Categoria: Documentos.
Estratégias de Diversificação Diversificação e Estratégia Corporativa Uma empresa é diversificada quando está em duas ou mais linhas de negócios que operam em diversos ambientes de mercado Escolha novas indústrias para entrar e decidir sobre os meios de entrada Perseguir oportunidades para alavancar relacionamentos de cadeia de valor entre empresas Estabelecer prioridades de investimento , orientando os recursos para as unidades de negócios mais atractivas. Quando uma empresa deve se diversificar? Diminuir as perspectivas de crescimento no negócio atual Oportunidades para se expandir para as indústrias cujas tecnologias e produtos complementam o seu negócio atual Alavancar o poderoso nome da marca estendido aos produtos de outras empresas Reduzir os custos se diversificando em negócios estreitamente relacionados Estratégias para entrar em novas empresas Adquirir empresa existente JVs de inicialização interna / Parcerias estratégicas relacionadas com a diversificação relacionada à diversificação não relacionada Envolve a diversificação em empresas cujas cadeias de valor possuem adequações estratégicas competitivas com cadeia (s) de valor do (s) negócio (s) presente (s) presente (s) Diversificação não relacionada Envolve a diversificação em empresas sem combinações de cadeia de valor competitivamente valiosas ou ajustes estratégicos com os negócios atuais da empresa Por que diversificação não relacionada? A vantagem competitiva pode resultar da diversificação relacionada quando uma empresa capta oportunidades de negócios cruzados para: Risco de negócios dispersos em diferentes indústrias Os recursos financeiros podem ser direcionados para essas indústrias que oferecem melhores perspectivas de lucro Se empresas de preço acessível com grande potencial de lucro são compradas, a riqueza do acionista pode ser melhorado Estabilidade de lucros â tempos difíceis em uma indústria podem ser compensados ​​por bons momentos em outra indústria Apelo de diversificação não relacionada Como avaliar a estratégia de uma empresa diversificada Etapa 1: avaliar a atratividade de longo prazo de cada empresa industrial está na Etapa 2: Avaliar competitivo Força das unidades de negócios da empresa Etapa 3: Verifique o potencial de vantagem competitiva dos ajustes estratégicos entre empresas entre as unidades de negócios Etapa 4: Verifique se os recursos da empresa se ajustam aos requisitos dos negócios atuais. Passo 5: Posicione as perspectivas de desempenho das empresas e determine a prioridade para a alocação de recursos. Etapa 6: Criar novos movimentos estratégicos para melhorar o conjunto geral qualquer desempenho Atratividade de cada indústria no portfólio Atividade de cada indústria em relação aos concorrentes Atratividade de todas as indústrias como um grupo Avaliar a Atratividade da Indústria Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Fatores de Atração da Indústria Tamanho do mercado e crescimento projetado Intensidade de concorrência Oportunidades e ameaças emergentes Presença de indústria cruzada Ajustes estratégicos Requisitos de recursos Fatores sazonais e cíclicos Fatores sociais, políticos, regulatórios e ambientais Rentabilidade da indústria Grau de incerteza e risco de negócios Etapa 1 Etapa 1 Interpretação Índices de atractividade da indústria As indústrias com uma pontuação muito abaixo de 5,0 não passam o teste de atratividade Se a indústria de uma empresa As pontuações de atratividade são todas acima de 5.0, o grupo de indústrias em que a empresa opera é atraente como um todo. Para ser um artista forte, as empresas principais de uma empresa diversificada devem estar em indústrias atraentes, isto é, indústrias com: Uma boa perspectiva para o crescimento lucro acima da média capacidade Etapa 1 Dificuldades no cálculo de pontuações de atractividade da indústria Decidindo os pesos apropriados para os fatores de atratividade da indústria Diferentes analistas podem ter diferentes pontos de vista sobre quais pesos são apropriados para os fatores de atração da indústria. Diferentes pesos podem ser apropriados para diferentes empresas. Ganhar o comando suficiente de uma indústria para atribuir informações precisas e avaliações objetivas Recolher dados estatísticos para atribuir ratings objetivos é direto para alguns fatores - tamanho do mercado, taxa de crescimento, rentabilidade do setor Avaliar o fator de intensidade do fator de concorrência é mais difícil devido aos diferentes tipos de influências competitivas Etapa 1 Avaliar a força competitiva de cada unidade de negócios Avalie o quão bem cada negócio está posicionado em sua indústria em relação aos rivais Avalie se é ou pode ser competitivo forte o suficiente para lutar pela liderança do mercado Passo 2 Fatores a serem usados ​​na avaliação da força competitiva Compartilhamento de mercado relativo Custos relativos à co Mpetidores Capacidade de combinar / bater rivais em atributos chave do produto Capacidade de beneficiar de ajustes estratégicos com empresas irmãs Capacidade de exercer alavancagem de negociação com fornecedores ou clientes chave Calibre de alianças e parcerias colaborativas Imagem de marca e reputação Capacidades de valor competitivo Rentabilidade em relação aos concorrentes Passo 2 Passo 2 Interpretação de pontuações de força competitiva As unidades de negócios com classificações acima de 6.7 são concorrentes de mercado fortes Empresas com classificações na faixa de 3,3 a 6,7 ​​têm uma força competitiva moderada rivais vis-à-vis As unidades de negócios com classificações abaixo de 3,3 estão em posições de mercado competitivamente fracas Se uma empresa diversificada todas as empresas têm pontuações acima de 5,0, suas unidades de negócios são todas concorrentes de mercado bastante fortes Etapa 2 Traçando a atratividade da indústria e a força competitiva em uma matriz de nove células Use a atração da indústria e os escores de força competitiva para traçar a localização de cada empresa na matriz. d no eixo vertical Comprimento competitivo conspirado no eixo horizontal Cada unidade de negócios aparece como um volume de cada bolha é escalado para a porcentagem das receitas que o negócio gera em relação às receitas corporativas totais. Passo 2 Estrutura da força de atratividade da indústria de nove células - Estratégia de força competitiva Etapa 2 Implicações da estratégia de Attractividade / Matriz de Força Negócios no canto superior esquerdo Principais necessidades prioritárias prioritárias Prescrição estratégica - crescer e construir Empresas em três células diagonais Dada prioridade de investimento médio Investir para manter a posição Empresas no canto inferior direito Candidatos para colheita ou desinvestimento Maio, com base no potencial para o bem ganhos e ROI, sejam candidatos para uma estratégia de reposição e reposição. Passo 2: Avalie o portfólio para resultados estratégicos competitivos e competitivos. Etapa 3, quatro principais alternativas estratégicas da empresa, depois se diversifica.
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1 INSTITUTO DE INGENIERIA E TECNOLOGIA DE ALVA. Campus de Shobhavana, Mijar DEPARTAMENTO DE MBA TOPI C: SUBMITE PARA: ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO Prof. K. U. Nayak Dean, Departamento de MBA & # 8230;
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AMUL & # 039; S DIVERSIFICATION STRATEGY A PIZZA PARA Rs 20! No início de 2001, a Federação Cooperativa de Marketing de Leite de Gujarat (GCMMF) [1] planejava alavancar o seu patrimônio e distribuição da marca # 8230;
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ITC: Estratégia de Diversificação de Marca Apresentada por: Navin Nilesh Pratap Ekka FMS - 1, Roll - 22, NIFT, Kolkata Mentor: Sr. Dibyendu B Dutta Emergência do ITC • O ITC foi incorporado & # 8230;